数据显示，月动销3个以下的商品在不少门店占到85%以上，为什么不产生利润的商品还在货架上？当货品挤压要消化库存时，办法只能是降价吗？为什么看上去业绩在上升、实际上毛利却在下降，一年忙到头赚到的只是满满的库存？
在新零售时代，消费者的主导性越来越强，唯品牌、唯利润的时代已经过去，真正进入了以消费者为中心的品类时代。
品类时代显著的特征是门店需要从顾客的需求出发去思考，通过优化品类、优化品牌、优化商品，与消费者建立深度连接，让商品自己会说话。
以前大家都讲进销存，没有人讲进摆销存。在卖方市场，商品匮乏，无论怎么摆都卖得掉，讲进销存是没有问题的。
但在商品极度丰富、同质化越来越严重的情况下，进来的货品没有摆到货架上是卖不出去的，当然，摆在货架上的货也不一定能卖得出去，因为你选择的商品不一定是顾客真正需要的商品，上什么商品、上多少量、位置怎么摆放，这里面的学问很大，一定要有摆的概念。
回归到商品，现在的市场已经不缺商品了，反倒是商品过剩导致诸多问题。同样的商品为什么别的门店赚钱你家不赚钱，很多人不明白也看不懂，看上去你跟人家做得一样，实际上差很远。
消费者越来越精明，仅靠赚差价生存将会越来越难。利益关系理不清楚，盈利就会很困难。比如，有些企业说要节约成本，怎么做呢？在订货时选择可以退换货。能否退换货的差别在哪里？
假设某品牌退换货，可以5折进货，如果不退换，4折进货，采购们会如何选择，选5折的人会多，进同样数量的货，可退换需要5百万，不可退换会花4百万，相差100万。企业的售罄率如果是75%，25%如果不退货，还可以再卖点钱。但是，很多人没有这样的思维。
一般品牌商会给订货商很多优惠条件，比如退换5折供货、20%退换4.5折供货、不退换4折供货，90%的人会选择5折的，凡是选择5折的人后的售罄率通常都不会超过70%，因为反正可以退货。大家思考一下，如果一件商品没卖出去，会不会占用货架空间，货架空间都是有租金的，还有其他的隐形成本。如果理不清这些利益关系，会越努力越吃力。
品类管理是通过满足消费者需求来提升业绩的，其次，品类管理是以提升门店货架利润为核心的管理。
我们都知道向供应商要折扣，很少企业会向货架要利润，很多商品因为货架陈列、展示不合理、不到位，卖不出去，终会打折，一旦市场折让率升高，利润就悄悄溜走了。
很多时候，我们都在研究如何和供应商谈判，很少会去研究店铺的货架陈列，货架是可以产生利润、能够节省成本的，因为每一节货架都是有租金的。
和供应商谈判少一个点是特别难的事情，但跟货架要利润则相对较为容易，货架是门店利润的源泉。
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