目前，Costco全球会员共计9430万，其中包括5160万付费会员和4270万附属会员。2018财年中会员费收入31.42亿美元，创造了70%的营业利润。2018年北美会员留存率高达90%。
会员的忠诚得益于Costco「高质低价」的品牌形象。一位推崇Costco模式的硅谷华人投资人说，「在美国要买物美价廉的东西，那就去Costco，没有别家。」
当「高质低价」这个词被反复提及，消费者脑海中会形成对Costco的固有印象，认为Costco理所应当提供物美价廉的商品，这实际上也在限制Costco的发展模式。
这种模式会陷入单品毛利低，进而薄利多销，通过口耳相传后会员数形成增长，继而进货量增加，议价能力增强导致单价可进一步下调，终售价的降低导致消费者准入门槛持续降低的局面。在此过程中，Costco完成了对下沉市场的收割，从对标中产阶级转向了更为广义的大众。
Costco的成功简单归因就一句话：性价比更好的商品，高周转和商品严选模式，以及更好的服务。公司通过付费会员模式为主要收入来源，大幅降低了对于赚取产品差价的需求。
不同于传统零售商，Costco不断思索如何主动降低差价，让利给用户，将用户忠诚度视为重要指标。通过会员带来更多收入，扩大规模后能够以更低成本采购，降低差价等流程，形成了一个能自我循环的正反馈。
也就是说，Costco的产品性价比越好，用户体验就越好，付费用户就会不断增加，同时再带来产品体验的提升。这也是为什么在互联网冲击下，Costco依然能够持续增长的动能所在。Costco表面上卖的是商品，其实是服务和体验。甚至在“好山好水好无聊”的美国，周末去大商超购物，也是一种娱乐。
但Costco产品线SKU少，购物轻松愉快，不像去沃尔玛搞得晕头转向。
Costco的策略是商品聚焦，锁定精准的用户，减少SKU降低了成本，通过高性价的产品建立了消费者的心智认知，提供过提升销售额来获取利润额。
母婴店与Costco有相似的是，商超百货也遇到了诸多挑战，毛利下滑严重。母婴店是一个小百货系统，有些门店SKU超过数千个，但超过80%动销非常慢，造成了非常大的成本。同时，大量的时间用在了不精准的客户上，做了很多无效社交，造成了人力和物力的浪费。
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