母婴店发展20多年以来，已从粗放阶段过渡到了价值赋能阶段，除了产品本身外，还要谈体验、谈服务，我们发现大多门店都在抓服务，却怎么都不得其法。近日，海底捞任人力资源部负责人、任海底捞大学校长王奋在CBME演讲“人性化打造母婴门店”，笔者深有感悟，特此结合一些想法，分享给大家。
据笔者了解，海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，2018年9月正式上市，目前市值已近3000亿港元。甚至因为太受欢迎，等待排队人过多，有消费者还在网上找起了黄牛。
激活个体，从读懂人性出发
随着市场集中度快速提升，挖掘存量日益艰难，上至品牌方，下至代理商和母婴店对人才的需求都出现了较大缺口，特别是母婴店，近年来一直没能跳出“招人不易，留人难”的怪圈。而且不少老板对人货场三要素的认知也在发生较大变化，认为在发展过程中，团队组建位。那在团队搭建，员工培养方面，哪些是关键点呢？
无论是海底捞还是母婴店，对于招人的门槛都普遍不高，在此之下，其实也很难让员工认为当导购是一份有前途的职业。比如笔者在走访过程中，深刻感知到母婴店人员流失严重，不少刚上岗三个月、两个月甚至两个周、几天的新员工都是因为疫情被迫留在家乡，才“随便”找份工作，又能带娃，还能挣点钱补贴家用。一份随便找的工作，如果有很好的管理机制和培训引导，或也能让她“不随便”对待工作。
海底捞作为一家极度倡导“读懂人性”的企业，在人才培养方面，还是颇有话语权。王奋老师谈到了“利员工”思维，落实让员工的双手改变命运，短期长期有回报，释放潜能有成长，工作有氛围。而双手改变命运必须和员工谈钱，多劳多得，采用合理并且有效的薪酬管理；却又不止于谈钱，比如海底捞采用的晋升机制是：从基层选拔培养，带出徒弟，不能饿死师傅。从师徒制到家族长制，个性化到标准化，再到标准化基础上的个性化，抓住利益，锁住管理。
王奋老师认为：“服务是由员工呈现的，所以海底捞的激励重点必须放在基层，通过每一个基层员工将‘会说话的好火锅’传递给顾客。衡量服务到位的标准之一是做在说之前，服务是行动而非口号。”有了打造优秀员工的管理机制，服务、专业也就随之而来。
服务成为差异化特色，背后是何支撑？
大多数人提起海底捞，先想到的就是它的服务，周到得令人叹服。王奋老师还讲到：“海底捞真的不关注产品吗？餐饮业没有菜品就不要去做餐饮，因为没有人会单独去吃服务。”
第二，王奋老师讲到：“一定要将海底捞当做连锁来看，连锁业的发展其实就是追求单店产出不断增长的同时要不断开店扩张规模。对于海底捞而言，基本的服务理念是顾客必须一桌一桌的抓，但不是只靠服务抓。海底捞的火锅不是好吃，但一定适合不同地域口味。单店通过获得客户满意度带来大家重复消费，提高单店产出，增加回购率，从而逐渐形成品牌。”
第三，开店过程中，王奋老师重点强调人的重要性，她谈到：“开店核心的影响要素就是人，解决单店的产出是靠员工，解决制约扩张的关键人是店长。对应海底捞的价值使命观就是‘双手改变命运’，人才培养基本的理念在于员工是一个一个凝聚的。改变员工的命运就改变了门店的命运，在利他中实现利己,利客户的同时实现利员工，解决根本的如何让员工成为店长。”
深度洞察人性，并且全方位满足人心
在笔者看来，其实海底捞成功关键的原因在于，深度洞察人心的同时，还尽全力、全方面满足消费者、员工、管理者的物质和精神需求。给员工成长所需的土壤、阳光、水分，打造了批量产出人才的培训管理机制。其实无论是品牌方还是代理商、母婴店，你能满足多少消费者的要求你就能获得多少顾客，能满足多少员工的需求就能稳定多少员工，能满足多少渠道的要求就能获得多少渠道助推。
但实际上，人性本就是利己的，先利他后利己思维能做到的还是少数。特别是在今年疫情之下，大家生意都难做，品牌方想要销量增长，渠道商承受增长压力的同时，也有自己的考量，在彼此博弈的过程中，难同心，难齐力，既不顺应天时，也不顺应人心，结果不如人意也就不奇怪了。
整体来看，母婴店规模化、连锁化、一站式、重服务的大趋势一定是不变的，而做到这些都必须由人来连接。总之，团队建设、人才培养已成为当下母婴店转型遇到的核心难题，希望通过了解海底捞人才培养模式，大家能有所感，有所获！
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