后奶粉时代婴童店发展的策略 ---阿拉小优的策略浅析

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2015-11-17 09:21

　　中国为什么有这么多婴童店?很少有人深入思考这个问题。当初准备启动阿拉小优全国婴童连锁项目时，我们准备阿拉小优一开始就向欧美日韩看齐。因此，组团到欧洲、美国、日本、韩国考察了两圈，深感失望!因为这些发达国家很少有婴童店，即便有婴童店，其品类结构、运作模式和中国有很大的不同，尤其是食品品类占比很低，甚至不卖食品。这促使我们很深入的思考为何中国的婴童店会如此发达，甚至幼儿食品品类50%的份额是在婴童店渠道。经过深入的调研和在阿拉小优系统内全方位的测试，我们找到了根本原因：中国之所以有这么多婴童店与中国幼儿奶粉行业直接相关!中国幼儿奶粉的畸形发展催生了婴童店的发展，成也萧何败也萧何，我们阿拉小优研究发现奶粉行业的发展也正在颠覆婴童渠道!婴童店要持续发展必须把握奶粉行业发展的动向并有效应对。

　　中国幼儿奶粉的发展历程与婴童店的发展轨迹

　　中国幼儿奶粉经历了前奶粉时代、中奶粉时代，现在正步入后奶粉时代，经历了以下几个非常关键的时期，在此过程中，婴童店也随之发展、整合、颠覆。

　　2004年大头娃娃事件。2004年以前，中国奶粉市场份额总共不到150亿元/年，当年幼儿配方奶粉市场份额70亿元，而今年有近1000亿元的市场规模。就是因为大头娃娃事件教育了中国父母“奶粉和幼儿配方奶粉有本质区别，幼儿必须食用专门的幼儿配方奶粉才能保证健康成长”。从那时起，中国的幼儿奶粉呈井喷式发展，到了2008年三聚氰胺事件发生，4年时间，很多奶粉品牌快速发展。比如圣元，从2004年销售额3亿元左右，发展到2008年上半年销售额近20亿元，如果不发生三聚氰胺事件有可能全年突破50亿元。包括伊利、雅士利、贝因美等，他们都是在这个过程中从两三亿元开始快速地成长和发展。2004年之前是前奶粉时代，这个时候很少有婴童店。

　　2008年以前，基本上是国产奶粉的天下，进口奶粉占比非常低。2008年到2013年幼儿奶粉出现一个非常大的逆转。2008年三聚氰胺事件使消费者对国产奶粉信心受损，导致进口奶粉一路高歌，美赞臣、惠氏、雅培等进口品牌高速增长，今年惠氏冲100亿元，美赞臣、达能等都离100亿不远;而国产品牌纯幼儿奶粉(不计其他业务)过50亿的几乎没有。2008年到2013年是中奶粉时代，在这期间婴童店爆发式的增长。

　　13年、14年的许可证审核，以及今年的配方注册、跨境购、百元大战、电商冲击、产能过剩，我们阿拉小优称之为后奶粉时代的开始，也是婴童店整合的开始。

　　许可证审核尽管有些乌龙，但是改变了婴童渠道选择奶粉的标准。在此之前是先看利润、再看其他;许可证审核后先看是否靠谱、再看赚不赚钱。就是婴童渠道这一奶粉选择标准的变化导致幼儿奶粉行业颠覆性的变化----假洋鬼子、小企业遭遇生存危机!15年配方注册、跨境购、百元大战、电商冲击、产能过剩更是雪上加霜：

　　，配方注册。目前食药监总局征求意见稿初步意见是每个工厂多5条产品线(目前主流意见是进口参照国产标准控制)，意味着市场上70%左右产品将消失!而消失的大部分是婴童店高毛利的产品，这对奶粉占比超过50%、主要靠奶粉养活的婴童店意味着什么?!

　　第二，跨境电商问题。目前跨境奶粉销售每个月已近20亿元，什么概念呢?一年接近250亿元的市场份额，占了奶粉总量的25%，而且还在快速地增长。如果大家留心的话，前些时候蜜芽宝贝在上海和全球六大国际品牌公司进行了签约，直接把他们的产品打到国内来。有人在预测，跨境电商奶粉份额到今年12月份有可能会超过30%。如果跨境电商产品占比超过30%，对婴童店和国产奶粉厂家来说可能是一个毁灭性的打击。

奶粉渠道变化趋势图

　　第三，百元大战。中国奶粉零售价是国外的两倍以上是公开的秘密，这也是为何跨境购和电商迅猛发展的原因。今年年初新希望、君乐宝的百元大战虽未成气候，但是电商上跨境产品惠氏等100元左右已经司空见惯。奶粉价格一定时间内两极分化(目前高端奶粉销售占比30%左右)，长远价格回归价值是必然趋势。

　　第四，产能过剩的问题。国内品牌都在国外陆续建厂，到明年这些工厂陆续全部投产。据不完全统计，投产之后，整个奶粉的产能会新增46万吨，现在中国一年卖70多万吨婴儿配方奶粉，新增产能40多万吨后会发生什么?供大于求的市场混战!

　　许可证审核、配方注册、跨境购、百元大战、电商冲击、产能过剩，将是整个幼儿奶粉行业的又一个转折点，这个转折点标志着整个幼儿奶粉进入了后奶粉时代，非常显著的特点就是行业的高度整合。这就是为什么去年开始很多婴童店明显感觉赚钱没那么容易了，而今年关店潮开始显现的原因。

　　把婴童店的发展历程梳理出来之后，你会发现：就是因为中国的奶粉事件造就了中国的婴童店。为什么中国的消费者要在婴童店买奶粉呢?很重要的一个原因就是因为奶粉事件频发，消费者不知如何是好，婴童店的老板可以和他面对面沟通，解决疑虑。消费者在奶粉问题上有太多的疑惑，而这些疑惑在超市无法解决。因此初的夫妻老婆店越来越多，就开成奶粉专卖店;后来发现消费者除了买粉奶，还需要奶瓶、尿裤等，就演变成了婴童店;后来发现除了产品还需要服务，就演变成了婴童生活馆;门店越开越多，就成了婴童连锁。

　　非常有意思的是，中国婴童店的发展和中国奶粉事件的拐点高度吻合，也就是说2004年以前中国的婴童店是很少的，中国婴童店的快速发展是在2008年以后。2005年、2006年那个时候开始起步，2008年以后快速发展，真正的高速增长是2010—2013年。阿拉小优是从2006年开始的08年初门店数就过1000家。

婴童店发展与奶粉发展历程的相关性

　　如果说这两个行业有如此高度的吻合性，接下来后奶粉时代给婴童店带来的挑战将是什么?这是我们不得不思考的问题。

　　后奶粉时代对婴童店有很多挑战。先是奶粉对门店的重要性问题，大部分婴童店奶粉占比超过50%，前些年甚至达到90%。不管奶粉量大量小，对很多婴童店来讲都是一个引流(吸引消费者)、现金流(带来销售额)和利润流(赚钱)重要的品类，所以不管怎么说，今天奶粉对婴童店来讲还是非常重要的一个品类，是不可或缺的。

　　门店在奶粉这个品类上又遇到什么问题呢?

　　，门店越开越多，电商的冲击带来销售额的下降，这是今年大部分门店遇到的问题。尤其是今年在一二线城市开店的人感受特别明显，在四五线市场还没有感受到这种很迫切的压力，那只是早晚的事。但是一二线城市开店的朋友们，压力就相当巨大了，因为跨境电商的冲击太大了!

　　第二，可选择的产品变少。之前还是买方的市场，今年配方注册审核制度一出台，多到明年，会发现可以选的产品少之又少，而且能选到的产品很多都是不赚钱的产品，这是摆在婴童店面前的很棘手的问题。

　　消费者越来越理性，产能过剩、价格泡沫、竞争加剧带来的价格下行，价格下行就意味着毛利的下行。婴童店应该怎么办呢?作为旗下有2000多家门店的阿拉小优来说挑战更加严峻!正因为阿拉小优承载着几千家门店的重托，因此，未雨绸缪，阿拉小优从战略战术上都做好了充分的准备。

　　后奶粉时代婴童店的发展策略与阿拉小优模式

　　先，阿拉小优建立强大的O2O系统，将电商变成赚钱工具而不是对手。大家不要反感电商，电商是什么?它只是工具而已，就像门店里面的其他赚钱工具一样。只有把它当成工具的时候，它才会为你赚钱为你服务，如果把它当成敌人，去抵触它排斥它，就不会利用它。关键是要把电商这个工具用好。比如，阿拉小优做了一个微店二维码，门店的会员一扫二维码，可以在手机上装一个手机版的微店，装上微店之后，这个会员再去帮你把周围其他带孩子的人发展成你的顾客，让你的会员倍增，而你只需要付很少的提成而已。开了阿拉小优的微店就会成为你的忠实粉丝，就会形成很好的口碑效应，幼儿奶粉这一行口碑比广告更重要，让这个会员通过口碑传播，通过他的微店帮你拉更多的客户来你的门店。第二个应用是解决跨境购的问题。阿拉小优把微店系统直接和海关的跨境平台对接，把跨境商品引入门店，这样在微店都可以实现跨境购下单。跨境商品不在门店销售，但是可以在门店下单，或者在阿拉小优手机微店里面下单，可以为店里带来很大的收入。第三是实现总仓配货。很多时候消费者来门店要的产品门店没有，客户就会流失。可是，阿拉小优总仓可以配上万种商品，当客户在门店要的产品没有时，门店直接向总部下单调货，既可以送到消费者家里面，也可以送到门店来。这样，门店就不再是一个简单的婴童店，而是一个以门店为平台的社区商业与服务中心。这就是阿拉小优电商的解决之道。

阿拉小优O2O体系

　　第二，软实力。开婴童店的朋友们现在感觉苦恼的还不是产品，是怎么样提升管理能力和经营能力，这是大家非常关心的问题。因为前10年“台风来了猪都会飞”，当行业高速发展的时候，闭着眼睛开店都可以赚钱。随着竞争加剧终还是靠软实力去赢得竞争，而不是靠运气。这方面阿拉小优有专门的门店经营研究团队、营运督导团队、培训推广团队帮助门店提升经营水平，增强核心竞争力。

小优商学院

　　第三，阿拉小优正在打造的创新会员体系，把会员变成强关系的社群。婴童店面临的将是泛90后的消费者，大的特点就是爱分享、爱评价、爱显摆。现在的泛90后的妈妈们，这方面的特性非常明显，所以必须要给他们提供一个分享、评价、交流的平台，把他们聚合到阿拉小优平台上来之后，在这个平台上再去引导他和阿拉小优门店产生关系。蜜芽宝贝有一个蜜芽圈，即蜜芽的粉丝交流互动的平台，据说蜜芽宝贝上的有效订单60%是来自于蜜芽圈。这个交流平台和会员关系的作用是相当大的。怎么样把这个平台建立起来，引导他们充分表达他们的诉求，解决他们存在的问题，提高消费者忠诚度，让这些消费者不仅仅是门店的消费者，还是很好的口碑传播者，口碑比广告更重要。

　　第四，打造强大的阿拉小优供应链体系。开店还是要以产品为载体，没有产品为载体，很难满足消费者的需求。零售的本质就是以物美价廉的产品和服务，满足客户个性化的需求，供应链的整合管理的能力就决定了门店的商品力。作为一个商业门店来讲专销产品(包括自有品牌、专供产品)如果达不到40%是很难持久盈利的。一看到这个数据大家会想家乐福、沃尔玛不是一样这样发展吗?家乐福、沃尔玛里面有多少品牌是自己的?有个很有意思的例子，一号店是沃尔玛开的网店，飞牛网是大润发的，去年大润发的飞牛网上线，大润发的老板讲他用不了几年时间会进入电商的前三强。当时有人问他凭什么说能进入前三强?这么多电商公司做了这么多年、烧了这么多钱都没能进前三，飞牛网凭什么?他的回答很简单：“我们就来比沃尔玛和大润发的实体店，大润发单店单日平均销售额接近100万元，沃尔玛单日单店的平均销售额是40多万元，相差1倍。为什么有这么大的差异呢?沃尔玛自有商品只有10多万SKU，大润发有20多万，就凭借这20多万个自有商品，我的飞牛网一上线就先和一号店PK，现在排名前几位的是阿里系、京东、一号店，PK掉一号店就进入一流电商。大润发老板的底气就在自有商品。这就是自有商品对门店的作用，单个门店小系统是不具备供应链整合能力的，没有量就没办法专门定制产品。而这正好是阿拉小优的优势。目前雅培、贝因美、雅士利、圣元、努卡、银桥、致睿Kinray(来自法国大奶业合作社)、阿拉(全球第7大乳企)都有阿拉小优系统的专供产品，更多的知名品牌阿拉小优专销产品正在陆续引进中。