传统企业想转型 不要只是把互联网当做一个工具

　　“互联网+”在2015年**政府报告中被提到，从此“互联网+”上升到了国家战略层面。关于“互联网+”的概念大家早已耳熟能详，传统企业也纷纷都在探索转型之路，并且很多企业都在转型的路上行走了一段距离。时至今天，似乎各行各业都在大谈“互联网+”，可是真正能够理解的又有多少呢?“+”得比较成功的也是凤毛麟角。

　　在笔者为传统企业做互联网转型顾问的半年中，发现大部分企业还是停留在互联网只是工具的这样一个认识层面，更多的认为是一个消息化工具、一种渠道的延伸以及正常营运之外的一种补充。没有意识到用互联网的思维和模式去对他们的生产流程、管理结构、传播形式发生一些根本性地颠覆，更加没有意识到用互联网去加上任何一个行业就可以形成新的商业模式，颠覆消费市场和消费习惯。

　　这种没有意识其实才是大的危机!殊不知当互联网呼啸而来的时候，传统企业只面临两种命运，要么奋力长出翅膀，要么留在沙滩上。这是一个“痛苦”的选择或被选择的过程，但也是产业企业转型升级的必经路径。在我看来耐克是一家比较早拥抱互联网的传统企业，它在2005年的时候就提出“NIKE+”的概念。当时与苹果公司一起研发Nike+iPod的产品组合，再后来打造数字运动平台，如今，互联网和大数据已经开始深刻影响这家公司的传统业务。

　　在帮助传统企业做互联网转型项目的过程中，经常会被企业问到这样的问题：有没有标杆或类似企业供我们参考?答案只能是：没有。“互联网+”不存在固定模式，忌讳僵硬模仿，适合的才是好的。那么传统企业在“互联网+”的这一波大潮中到底应该做些什么呢?

　　在选择互联网转型道路和模式时，个人建议企业要先厘清三个问题。

　　个问题，你的产品、服务在线上的通道和线下渠道，是不是能够很好地融合?这是传统企业先要考虑的问题，融合得不好，会造成线上冲击线下，或线下分流线上，出现1+1<2的效果。

　　第二个问题，在线上线下融合的过程中，产业链条各个环节如何安排，原有资源如何配置，也就是商业模式的设计。例如砍掉中间环节去提升效率，这个过程对传统企业来说很痛苦，甚至没有办法实现。又如是向外获取新的资源，还是已有资源整合，或是线下服务人员进入平台，这些都需要企业通盘考虑。

　　第三个问题，采用什么样的组织架构和管理方式。与互联网快速变化相适应的，是完全不同于传统企业的组织形式和管理方式。目前，传统企业做互联网转型有两种模式，一种是在企业内部做，一种是切分出来，单独成立公司。选择哪种模式，关键是看企业现有管理方式和系统是否足够支持互联网业务，但从趋势来看，无论哪种模式，后一定是整个企业的组织形态都适应互联网的要求。

　　以海尔为例：海尔有三万家连锁店，不包括店中店，拥有8.6万的产业功能，作为这样一家巨型公司是如何转型的呢?从2013年开始，海尔连锁店裁员2.6万人，关键的是，张瑞敏把整个生产线都打散变成小微组织，不断地创新。这若干个小微组织是可以在商业局注册成立新的公司的，所以海尔人只要有能力，有创新，就能够做自己的事情，而且公司还提供帮助。通过积极推进“企业的平台化、用户的个性化、员工的创客化”，使企业从靠自身资源求发展颠覆为并联平台的生态圈，员工从原来的执行者颠覆为一个创业者，用户从被动的购买者变成主动的参与体验者。这就是一场深入彻底并且我认为是正确的改革之路。

　　那么，企业“互联网+”转型的路该如何去走呢?笔者不针对特定的企业提一些具体的做法，只是提供一些思路及规则，算是应知应会部分吧。

　　一：要去理解“+互联网”与“互联网+”的区别。

　　真不是笔者在这里咬文嚼字，这个很重要，因为缺少了这一步后面的活儿根本没法干。“+互联网”是把互联网当成一种术，比如利用互联网开个店卖东西、做广告、用云服务器，这些做法都叫+互联网，其本质没有改变行业和产品的本质，只是利用互联网让原来的运营变的更加效率了，这也是传统行业互联网转型简单的思路。而“互联网+”是把互联网当成一种道，是用互联网的哲学、思维去指引产品，或者指引传统行业改变体验、改变用户看待产品的方式、改变连接方式、改变商业模式，产生资源的重新配置，产生化学或者核反应的效果。

　　二：企业内部的管理层必须扁平化、年轻化。

　　由于消费主流的年轻化，对应企业的管理层要做出相应的调整，因为60后和70后是抓不住当今消费主流人群的消费心理。中国现阶段重要的商业界控制者是60后和70后，但是现在消费主流和审美主动权，都已经交到80后、90后手上。所以在我看来，在现阶段作为一个能够长久持续发展的企业中，管理层应该有百分之六十以上的85后，至于企业经营的一线，也应该保持在一个比较高的比例。

　　当然也不是说企业管理层换了一批年轻的管理人员就足够了，还要从过去的“董事长——总经理——总监——经理——主管——员工”的这种金字塔模型蜕变成扁平化的管理模型，或者叫做去层级化，这方面可自己去研究小米公司的组织架构总之，越少的层级越便于快速反应，越能够发挥新生代的创意和潜能。

　　三：商业模式必须创新，让用户成为企业的一部分。

　　过去，我们是企业生产什么，市场就卖什么，用户就用什么，而且定价权始终在上游，未来这种状况将被打破。当然什么调研用户需求、寻找痛点，打造产品这都是基本功了。互联网在商业模式中的作用点就是让用户成为企业的一部分，用户可以全流程参与企业设计、制造、定价等，也可以参与个性化定制，企业要由原来的大规模制造变为大规模定制(比如青岛红领的改革，可以自己去查资料，在这里不赘述)。就是想方设法要让用户参与进来，和企业一起玩，一起经历一些过程。反过来说，移动互联网时代，如果没有用户驱动，企业就没有未来，这就要求企业商业模式不断创新。

　　四：适应现代的竞争格局、快速迭代，甚至自我颠覆。

　　互联网是快速变化的，企业今天提供的体验，明天可能就出现另外一家企业做得更好，因为大家追求的都是体验。所以，互联网时代的企业必须适应这样的竞争，快速迭代，更好地创新。传统企业擅长的往往是基于之前的经验去做未来的判断，很少企业愿意做自我检讨。但如果要实现快速创新，则必须颠覆原来的成功经验，即要做好自己颠覆自己的准备，像腾讯、京东这样的互联网企业就一直是这样说的也一直在这样做，这一点是很多人也许懂但是难以做到的，也是传统企业特别要去体会的。

　　小结：当然，这四点只是企业“互联网+”转型的一些顶层模式的考虑，细化到具体的落实还有新媒体的运营啊、日常管理方式的调整啊、CRM客户管理体系的完善啊、营销和服务的方式方法升级啊等等，但是我始终认为：做一件事情，为什么做比怎么做更重要。作为转型也是这样，必须先从思想上高度重视，再从思维上深刻理解，才能把转型当作一件刻不容缓而且任重道远的事情去认真的做。